IT-Projektleiter: Wie du als Einsteiger Karriere machst

Schritt für Schritt: Am Anfang stand das Ziel. Wie IT-Projektleiter erfolgreich arbeiten, was sie aus Fehlern gelernt haben und womit Einsteiger punkten können.

487.000 erfolgreiche IT-Projekte? Nicht ganz.

487.000 Ergebnisse in 0,18 Sekunden - Das ist das Resultat, wenn man in Google ›Erfolgreiche IT-Projekte‹ eingibt. Was genau den Erfolg ausmacht, dafür gibt es von seitenlangen Leitfäden über Expertentipps hin zu Negativ-Beispielen die ganze Bandbreite: »Schneiden Sie das Projekt in steuerbare Arbeitspakete!«, »Machen Sie Betroffene zu Beteiligten!«, »Arbeiten Sie nie mit unausgereiften Technologien!« Und so weiter und sofort.

Alles schön und gut. Leitlinien sind sehr sinnvoll, aber ohne die Umsetzung durch qualifizierte Fachkräfte wirkungslos. Würde man IT-Projektleiter nach ihrem Erfolgsrezept fragen, so hätte wahrscheinlich jeder sein ganz individuelles. Mag es die strikte Vorgehensweise nach einer ausgeklügelten Expertenstrategie oder das Handeln nach Erfahrungswerten sein – ein Projekt ist schlussendlich meist nur so gut wie das Zusammenspiel aus Kunden, Projektleiter und Team.

Damit dies ohne Umwege zum gewünschten Ziel führt, müssen von Anfang an die Anforderungen des Kunden genau aufgenommen werden: »Außerdem ist abzuklären, welche Tools bereits vorhanden sind und inwieweit etwas ergänzt oder abgegrenzt werden muss«, erklärt Patricia Cammarata von der EsPresto AG und führt weiter aus, dass selbst die schönsten technischen Lösungen nichts taugen, wenn diejenigen, die sie nutzen sollen, nicht wissen, wie sie funktionieren. Demzufolge muss die 37-Jährige vorab abklären, wie groß die Technik-Affinität der jeweiligen Mitarbeiter ist, die mit dem Endprodukt arbeiten werden. »Kein Programm und keine Software läuft von alleine – deshalb muss vor der Einführung geprüft werden, ob die Software überhaupt die richtige für das Unternehmen ist und es muss immer eine Person geben, die unternehmensseitig verantwortlich ist«, erläutert Cammarata, die Psychologie mit Schwerpunkt ›Kognitive Psychologie‹ studiert und im Feld der künstlichen Intelligenz geforscht hat. Nach Stationen bei größeren Konzernen und einer Beratungsfirma kam sie 2005 zur EsPresto AG.

Ebenso wichtig sei es, die Vor- und Nachteile bereits vorher zu erarbeiten

Schließlich möchte kein Kunde Geld für eine Software ausgeben, die »langsam vor sich hinstirbt«, wie Cammarata betont. In ihren Augen ist es die Aufgabe von IT-Dienstleistern, das Projekt in den Regelbetrieb so einzupassen, dass die Kunden einen großen Nutzen daraus ziehen können und der Umgang damit bestenfalls auch Spaß macht.

Konkret ist die 37-Jährige für das Thema Wissensmanagement in Unternehmen zuständig. Das bedeutet, dass sie mit verschiedenen Tools, vor allem mit Wikis, arbeitet: »Wikis eignen sich sehr gut unter anderem für Verbände und Vereine, da sie von unterschiedlichen Standorten zeitversetzt bearbeitet werden können.« Ein Wiki stellt sicher, dass kein »Versionschaos« auftritt. Cammarata arbeitet eng mit dem Vertrieb zusammen, um die individuellen Kundenanforderungen abzuklären. Im nächsten Schritt folgt eine Beratung, beispielsweise mittels eines Workshops, um die Prozesse, die ins Wiki gezogen werden sollen, festzulegen und zu überlegen, wie das Ganze sinnvoll umzusetzen ist. Weiter geht es mit der Wahl der passenden Plug-ins beziehungsweise der Erstellung bestimmter Vorlagen, um die Arbeit zu erleichtern:

»Dies entspricht dann einer Kombination aus Beratung und technischer Dienstleistung«, sagt Cammarata, die die Kunden auch hinsichtlich Content-Management-Systeme oder zu zusätzlichen Dienstleistungen wie Hosting berät. Kurzum: »Alles was webbasierte Anwendungen betrifft, können wir zur Verfügung stellen«, fasst die Projektleiterin zusammen, die den klar definierten Rahmen von Projektarbeiten sehr schätzt.

»Im Gegensatz zu meiner früheren Tätigkeit im wissenschaftlichen Bereich ist die Arbeit in Unternehmen effizienter. Aufgrund fehlender Zielvorgaben konnte es durchaus passieren, dass wir, salopp gesagt, für den Mülleimer gearbeitet haben«, sagt die 37-Jährige. Die Projektarbeit gibt ihr die Möglichkeit, das Ergebnis ihrer Arbeit zu sehen. Mit steigender Erfahrung konnte sie den Weg zu den Ergebnissen auch lockerer nehmen. Von ihrem ersten Projekt hat sie gelernt, dass sie im Gegensatz zu Software-Entwicklern nicht alle technischen Anwendungen im Detail kennen muss:

»Ich glaube aber, dass man sich als Anfänger sehr unter Druck setzt, da man zusammen mit den Entwicklern nach Lösungen sucht. Nach einiger Zeit zeigt sich aber, dass es für die Projektleitung nicht nötig ist, alle Einzelheiten zu kennen«, sagt Cammarata und erklärt weiter, dass sie sich nun verstärkt als Übersetzerin zwischen Software-Entwicklern und dem Kunden sehe. 

Allgemein ist ihr eine gute, offene Kundenbeziehung sehr wichtig.  Offen dahingehend, dass der Klient frühzeitig auf sie zugehen kann, wenn sich das Projekt nicht in die gewünschte Richtung entwickelt, so dass frühzeitig gegensteuert werden kann. Daher sollten auch Informatiker, die sich für die Projektleitung interessieren, Freude im Umgang mit Menschen haben. Selbstredend schadet auch eine gewisse Affinität zu den Inhalten nicht. Eine gewisse Begeisterung für Entwicklungen und Neuerungen am Markt ist ebenfalls eine gute Voraussetzung. So lässt sich leichter beraten, was ein geeignetes Werkzeug für einen Kunden sein könnte. »Außerdem braucht man den Blick aus der Vogelperspektive, um den Zusammenhang einzelner Teile zu sehen«, ergänzt die Projektleiterin.

Nach Ansicht von Falk Sbiegay haben Absolventen der Informatik heutzutage kaum eine andere berufliche Möglichkeit außer IT-Projekte:

»Ich empfehle den Studenten, die kein Interesse an Projektarbeit haben, sich um ihre beruflichen Perspektiven zu kümmern. Es gibt sicher auch Stellen, die Informatiker für Daueraufgaben suchen, aber für den ›Aufbau einer Datenbank zur Erfassung des Gesamtbestandes der Staatsbibliothek Berlin‹ muss man geboren sein«, sagt der 40-Jährige, der bei der ICS AG als Soft- und Hardwarevalidierer tätig ist.

Seine Entwicklung zum Projektleiter erfolgte schrittweise: Der Elektrotechnik-Ingenieur, der 2006 ins Unternehmen eingestiegen ist, hat sich infolge konsequenter Weiterbildung und Förderung zum Projektleiter hochgearbeitet: »Ab Mitte 2010 habe ich schrittweise Aufgaben eines Projektleiters wie Angebotserstellung und Nachverfolgung, Budgetkontrolle oder Teamführung übernommen«, beschreibt Sbiegay. Seitdem er 2012 die Ausbildung der International Project Management Association (IPMA) erfolgreich bestanden hat, ist er als Projektleiter tätig. Wobei es eher ›Projekteleiter‹ heißen sollte, da er bislang noch nicht in der Situation war, »an ›nur‹ einem Projekt zu arbeiten«. In seinem momentan wichtigsten Projekt validiert er die Software eines European Vital Computers, einem Rechner, der Züge im Hochgeschwindigkeitssektor sichert und dem Triebfahrzeugführer eine sichere sowie energietechnisch optimierte Fahrweise ermöglicht. Für Sbiegay hat dieses Thema eine unglaubliche Antriebskraft, wenngleich alle getroffenen Planungen und Annahmen extrem von den Wünschen der Endkunden abhängig sind: »Das Ganze wird zusätzlich durch die Rückmeldungen über unerwünschtes Verhalten erschwert, welche während einer Inbetriebnahmephase normalerweise auftreten. Es ist sehr herausfordernd,  einen Ausblick zum Ressourcenbedarf zu erstellen, respektive sehr aufwendig, diesen zu halten«, führt er weiter aus. Trotz dieser Widrigkeiten schätzt er die Projektarbeit – schließlich ist jeder Tag von einer Menge an Einflüssen geprägt, Prioritäten verändern sich, Aufgabenumfänge werden neu abgestimmt und Ressourcen sind immer knapp. Aber:

»Es bringt große Freiheitsgrade, daraus einen kontinuierlichen Arbeitsfluss für mich und das Projektteam zur vollen Zufriedenheit des Kunden zu erreichen«, konstatiert er.

Wie auch Cammarata stand Sibgay irgendwann einmal vor seinem Projekt, das ihn so manches gelehrt hat. Als Beispiel führt er an, dass er den Planungsangaben des Kunden zu sehr vertraut hat, was dazu führte, dass er von der Verschiebung der Zulieferungen vollkommen überrascht wurde: »Da half auch die beste Theorie aus dem Projektleiterkurs nichts mehr. Das Projektteam hatte zeitweise nichts oder nur wenig zu tun«, beschreibt der 40-Jährige und fügt an, dass er daraus gelernt hat, jeden Termin aktiv nachzuverfolgen, um Verschiebungen rechtzeitig erkennen und gegensteuern zu können. 

Aus Fehlern zu lernen bedeutet für ihn aber nicht automatisch, dass Einsteiger diesen Lernprozess auf die harte Tour durchlaufen müssen:

»Dies führt nur zu Frust beim Mitarbeiter als auch beim Vorgesetzten. In einem Markt, der keine große Auswahl an gut ausgebildeten Ingenieuren bietet, kann es sich ein Unternehmen nicht leisten, Mitarbeiter durch Überforderung zu verlieren. Das Gleiche gilt für Unterforderung.«

Dennoch dauert es manchmal viele Jahre, bis Einsteiger ihr eigenes Projekt übernehmen können. Während Patricia Cammarata von der EsPresto AG explizit als Projektleiterin eingestellt wurde, bietet die Grass GmbH, ein unabhängiger Anbieter von MES-Software, Einsteigern zwar sehr schnell eine Teilprojektleitung an, aber eine eigene Leitung »wird und sollte es auch nicht vor fünf bis sieben Jahren Berufserfahrung geben. Dabei ist nach Kategorien des Projekts wie Laufzeit, Budget, Management-Attention und technische Komplexität zu unterscheiden«, sagt  Diplom-Informatiker Heinz-Peter Ruggeri. Der 47-Jährige begann als Programmierer für Lagerverwaltungssysteme, hat unter SAP Abap Workbench LVS erstellt und war hier für die Kommunikation mit überlagerndem Warenwirtschaftssystem verantwortlich. Im Laufe der Zeit hatte er mit vielen unterschiedlichen Tools wie C, .Net, Java und Systemen wie SAP, Baan sowie MQ-Series zu tun. Zu den fachlichen Fähigkeiten hat sich die Erfahrung gesellt. Auch sein erstes Projekt war sehr lehrreich: »Es ist unabdinglich, dass zu Beginn des Projekts die Zielsetzung des Vorhabens klar definiert  und den Stakeholdern bekannt ist. Es wirkt sich fatal aus, ein Projekt mit dem Glauben zu starten, dass man sich im Laufe der Zeit einigen wird«, erklärt der Informatiker, der momentan an der Einführung des MES-Systems ›COAGO‹ bei einem süddeutschen Folienhersteller arbeitet. Dieses System bietet Module für die komplette Wertschöpfungskette der Rollen fertigenden und Rollen veredelnden Industrie. 

Die Herausforderung liegt dabei darin, dass  der Start gleichzeitig mit der Installation von neuen Produktionsmaschinen sowie neuer Fördertechnik erfolgen soll. Dies erfordert viel Abstimmungsarbeit mit anderen Lieferanten. Die dazu nötige Kommunikationsstärke und Flexibilität sind zwar nicht im Studium zu erlernen, aber dafür können sich Studenten Fachwissen aus Vorlesungen holen, die eher als Randerscheinung im Studium gesehen werden – beispielsweise Software-Engineering, Betriebswirtschaftslehre oder Controlling. Dieses »Handwerkszeug«, wie es Heinz-Peter Ruggeri bezeichnet, hilft, dem umfassenden Ansatz der Projektarbeit näherzukommen. 

Hat sich dieses Wissen irgendwann einmal verfestigt, lässt sich auch das Wunschprojekt näher definieren: »Könnte ich mir es aussuchen, würden sich alle Beteiligten kennen, alle wollen das Projektergebnis, dessen Rollout in den Sommerferien in Südeuropa stattfindet, so dass ich meine Familie mitnehmen kann«, beschreibt Ruggeri schmunzelnd. Klingt träumerisch, doch darauf lässt sich hinarbeiten: Bei 94.200 Ergebnissen in 0,42 Sekunden stehen die Chancen auf ein Rollout in Südeuropa tatsächlich gut.

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