Projektingenieur: Stellen, Karriere, Berufseinstieg

Der Projektingenieur bestimmt, wie ein Projekt umgesetzt wird und trägt die Verantwortung für das Projektergebnis. Dabei hat er immer das Budget und die Qualität im Blick

Lastenheftanalyse, Pflichtenhefterstellung, Machbarkeitsstudien, Kostenplanung, Ressourcenplanung, Zeitplanung, Budgetverwaltung, Dokumentation, Abrechnung und Nachkalkulation – das klingt nicht gerade nach den klassisch-technischen Aufgaben eines Ingenieurs. Im Projektmanagement gehören sie aber dazu. Genauso wie die Zusammenstellung eines Teams und das Koordinieren von Aufgaben. Weil es dafür Erfahrung braucht, landen Berufseinsteiger selten direkt im Projektmanagement.

»Projektmanagement ist die erste Führungsaufgabe in der Karriere und stellt durchaus eine Herausforderung für Ingenieure dar«, sagt Dr. Michael Schanz, Bildungs- und Arbeitsmarkt-Experte des Verbandes der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik (VDE).

Dr. Ingo Gruber ist auf klassischem Wege ins Projektmanagement gekommen. »Nach dem Studium habe ich als Entwickler angefangen, habe nach einiger Zeit zuerst die stellvertretende Projektleitung übernommen und war schließlich für mein eigenes, kleines Projekt verantwortlich«, berichtet der Elektroingenieur, der vor acht Jahren bei dem Elektrotechnikkonzern Rohde & Schwarz eingestiegen ist. Nach und nach hat der 39-Jährige ein internationales Projektteam aufgebaut, das heute aus 20 Elektroingenieuren und Informatikern besteht. In Teilprojekten entwickeln Gruber und sein Team Testprogramme für Betreiber von Mobilfunknetzen. Diese nutzen die Software von Rohde & Schwarz zum Beispiel, um zu prüfen, welche Handys in ihren Netzen funktionieren. Zwischen zwei und drei Projekte betreut Gruber parallel. Die eine Hälfte seines Teams sitzt wie er in München, die andere in Indien.

Projektingenieur: verantwortlich für Budget und Projektergebnis

Ein Projektleiter verantwortet in der Regel das Budget und das Projektergebnis. Wenn das Projekt gut laufen soll, muss ordentlich geplant werden. »Im Fokus stehen immer drei Dinge: Die Zeit, die die Entwicklung eines Produkts braucht, die Kosten, die dabei entstehen, und die Qualität des Produkts«, fasst Gruber zusammen. Das sind auch die Kriterien, an denen seine Leistung gemessen wird. Technisches Know-how ist dabei unverzichtbar – aber längst nicht alles.

 

»Der Projektleiter steht zwischen vielen Stühlen. Dem Boss, dem Kunden, den Mitarbeitern im Projekt und den Kollegen aus den internen Abteilungen wie Controlling oder Qualitätssicherung. In diesem Spannungsfeld müssen sich Projektleiter bewegen und moderieren«, sagt Schanz vom VDE.

 

Das trifft auch auf Elektroingenieur Gruber zu: »Ich stehe nicht nur in ständigem Kontakt mit den Leuten aus meinem Team, sondern auch mit den Kunden, unserem Marketing und anderen Projektleitern.« Jeder von ihnen hat andere Ansprüche an das zu entwickelnde Produkt. Es gehört zu Grubers Job, diese miteinander zu vereinbaren. Er bezeichnet sich selbst als ›den Kümmerer‹. »Es ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass jeder im Team weiß, was er zu tun hat. Einfach nur Anweisungen zu geben wäre allerdings nicht förderlich für eine gute Zusammenarbeit«, so Gruber.

Was das Fachliche betrifft, kann der Projektmanager auch mal zurückstecken. »Ich weiß, dass die Entwickler häufig viel tiefer in der Materie drin sind. Dann versuche ich nicht, meine eigene Lösung durchzudrücken.« Zwar eignet auch er sich immer mehr Wissen an, doch eine reine technische Laufbahn beschreitet man im Projektmanagement eben nicht. »Da bleibt das Detailwissen irgendwann auf der Strecke. Das sind die Abstriche, die man machen muss.« Seine Aufgabe ist es, den Überblick über eine Fülle an Anforderungen zu haben, er hat das große Ganze im Blick. Spezielle Projektmanagementkenntnisse hat sich der Elektroingenieur in internen Schulungen seines Arbeitgebers angeeignet.

 

»Man muss in der Lage sein, viele Vorgänge gleichzeitig verfolgen zu können. Da einem niemand anderes sagt, was man zu tun hat, muss man sich außerdem immer wieder selbst motivieren.« Wie ihm das gelingt? »Wenn man sich für die Produkte, die man betreut, interessiert und sieht, dass ein Projekt gut läuft, ist das die beste Motivation.«

 

Gruber erhält immer ein direktes Feedback zu seiner Arbeit, da er als Projektmanager ein wichtiger Ansprechpartner für die Kunden und die Schnittstelle zum Unternehmen ist. »Projektmanager sollten engen Kontakt zu den Mitarbeitern pflegen, diese informieren, und motivieren. Neben der organisatorischen Leitung ist der Projektleiter manchmal sogar der fachlich führende«, erklärt VDE-Experte Schanz. Die Mitarbeiter wenden sich an den Projektleiter, wenn sie fachlich nicht mehr weiter wissen. »Es geht nie ohne Entscheidungen, die zu treffen sind. Also ist Entscheidungsfreude innerhalb des zu verantworteten Rahmens mit Blick auf bestehende Risiken gefragt.«

Projektingenieur bei der Phoenix Contant E-Mobility GmbH

Das weiß auch Stephan Schlüter. Mit seinen 29 Jahren ist der Projektleiter der Jüngste in seinem Team. »Daran musste ich mich zu Beginn erst gewöhnen«, erzählt der Elektroingenieur, der bei der Phoenix Contact E-Mobility GmbH arbeitet. Das Tochterunternehmen von Phoenix Contact mit Sitz in Nordrhein-Westfalen stellt unter anderem Ladesteckersysteme für Elektroautos her.

Bei den Kunden handelt es sich um Automobilhersteller wie Daimler oder Volkswagen. Schlüter steht täglich in Kontakt zu seinen Kunden, daneben gehört die Beauftragung von externen Werkzeugbauern oder Lieferanten zu seinen Aufgaben. Und natürlich die enge Abstimmung mit den Kollegen aus seinem Team, das sich aus Konstrukteuren, Entwicklern und Prüftechnikern zusammensetzt – und von denen die meisten deutlich älter und erfahrener als er sind.

»Zu Beginn ist mir meine neue Rolle nicht so leicht gefallen. Das erledigte sich aber, als ich zeigen konnte, dass ich fachlich mitreden kann.«

Schlüter ist außerdem Organisationstalent, er erstellt den Projektplan, koordiniert die Aufgaben im Team und kümmert sich darum, dass alle Fristen eingehalten werden. Zur Zeit leitet er drei Projekte parallel, jedes Projekt hat eine Laufzeit von etwa einem Jahr. »Vor allem im Umgang mit Kunden braucht man viel Fingerspitzengefühl, denn nicht immer lässt sich jede Anforderung oder jeder Änderungswunsch umsetzen«, sagt der 29-Jährige. Der Kundenkontakt ist auch das, was ihm am besten an seinem Job als Projektmanager gefällt. »Und die Möglichkeit, in einem Projekt selbst etwas zu gestalten und Entwicklungen zu lenken.«

Vom Produktmanager zum Projektmanager

Der Elektroingenieur arbeitete zunächst drei Jahre im Produktmanagement bei Phoenix Contact, bevor er als Projektmanager in den E-Mobility-Bereich wechselte. Um sich vorzubereiten, besuchte er unternehmensinterne Schulungen zu Themen wie Zeit- und Projektmanagement. Außerdem absolvierte er einen Fernlehrgang in Betriebswirtschaft.

»Neben dem Management von Projekten sollte der Leiter in der Lage sein, seine eigene Zeit und nötigenfalls die der Mitarbeiter richtig zu managen, also dringende und wichtige Aufgaben zu priorisieren«, sagt Schanz. »Strukturiertes Denken kann man nicht über Nacht lernen. Zwar wird man im Studium dazu angehalten, systematisch an eine Problemlösung heranzugehen. Ich sehe das trotzdem beinahe als eine persönliche Eigenschaft, die jeder individuell besser oder schlechter mitbringt oder verinnerlicht hat. Wer das nicht von sich aus tut, der sollte sich immer wieder daran erinnern.«

Projektmanager bei Bosch: Fristen im Blick

Wann werden die ersten Produktmuster benötigt? Wann soll das Produkt in Serie gehen? Es gibt zahlreiche Fristen, die Dr. Laura Bohne im Blick haben muss. Die 31-jährige Elektroingenieurin ist Projektmanagerin bei Bosch Sensortec. Das Tochterunternehmen von Bosch entwickelt und vermarktet mikromechanische Sensoren für die Bereiche Consumer Electronics, Mobiltelefonie, Sicherheitssysteme, Industrietechnik und Logistik.

Im Projekt, für das Bohne zuständig ist, wird ein High-Performance-Beschleunigungssensor entwickelt. Der Sensor soll später zum Beispiel Daten für eine digitale Wasserwaage liefern und könnte etwa in Applikationen von Smartphone-Kameras eingesetzt werden.

Als Projektmanagerin hat Bohne keine disziplinarische Verantwortung. Sie steht auf der gleichen Hierarchiestufe wie die Teammitglieder und kann sie nicht dazu verpflichten, eine Aufgabe zu erledigen. »Es muss mir stattdessen gelingen, jeden Einzelnen immer wieder zu motivieren. Das funktioniert am besten, wenn man weiß, was die Leute antreibt.« In regelmäßigen Vier-Augen-Gesprächen versucht sie, das herauszufinden.

»Das Wichtigste ist, dass ich mich selbst für das Produkt begeistern kann. Wie soll es mir auch sonst gelingen, andere zu motivieren? Außerdem braucht man viel Fingerspitzengefühl, muss kommunikativ sein«, sagt die Elektroingenieurin.

Permanent muss sie um Ausgleich zwischen den Interessen bemüht sein. Da sind auf der einen Seite die Entwickler im Team, auf der anderen Seite Abteilungen wie die Logistik, die Qualitätssicherung oder das Marketing. Jeder betrachtet das zu entwickelnde Produkt aus einer unterschiedlichen Perspektive. »Dazwischen zu vermitteln, das ist für mich das Spannende am Projektmanagement.« Häufig ändern sich die Rahmenbedingungen des Projekts, zum Beispiel werden Muster vom Kunden früher benötigt. Da ist Flexibilität gefragt. »Man muss mit unterschiedlichen Aufgaben jonglieren können, denn nichts darf liegen bleiben. Gleichzeitig darf man nie das Wesentliche, das Projektziel, aus den Augen verlieren«, so Bohne.

»Projektleiter sind diejenigen Manager, die am nächsten am Fachthema dran sind«, sagt VDE-Experte Schanz. Logisch, dass es auch auf ihr fachliches Können ankommt. »Ich erstelle das Konzept, wie der Sensor realisiert werden soll und erhalte dazu Vorschläge von den Experten. Um diese auf Plausibilität prüfen zu können, brauche ich mein Fachwissen«, sagt Bohne. Auch Projektleiter Schlüter bestätigt: »Ohne meine Fachkenntnisse könnte ich mit den Kunden nicht auf Augenhöhe diskutieren.« 

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