Führungsethik: Interview mit Professor Karl Berkel

Experte und Buchautor Professor Karl Berkel spricht im audimax-Interview über Fragen der Führungsethik 

Herr Prof. Berkel, Führungsethik klingt im ersten Moment, ähnlich wie Nachhaltigkeit und Diversity, nach Modewort für Hochglanzbroschüren von Unternehmen. Wie verankert sehen Sie das Thema denn tatsächlich in der deutschen Unternehmenslandschaft?
Primär theoretisch, weniger praktisch. Die Menschen erwarten heute, dass Unternehmen nicht bloß legal handeln, also Gesetze befolgen, sondern auch moralische Prinzipien (Würde, Fairness, Gerechtigkeit) achten, also legitim handeln. Die Unternehmen wissen das auch, doch die meisten folgen dem Grundsatz: Moral muss sich rechnen. In der Tat hat ethisches Handeln immer seinen Preis: Wer auf Kinderarbeit verzichtet, kann seine Ware nicht mehr so billig auf den Markt werfen; wer keine Schmiergelder bezahlt, verliert (möglicherweise) einen wichtigen Auftrag; wer Umwelt schonend produziert, muss erheblich investieren und schmälert damit seine Rendite.

Unternehmen stehen immer im Konflikt zwischen Profit und Moral. Wie sie diesen Konflikt regeln, denn lösen lässt er sich nie, offenbart die Entschlossenheit, Ethik als Fundament der Unternehmenskultur zur Geltung zu bringen. Öffentliche Selbstdarstellungen erzählen meist nur von hehren Werten, nicht von Wertkonflikten und was in diesem Fall das Unternehmen zu tun gedenkt. Zur Ethik gehören aber neben den durchaus attraktiven Werten auch Grenzen ziehende Normen (Regeln), die Unterlassungen benennen, zu denen sich das Unternehmen verpflichtet, sowie die Haltungen (Tugenden), die es von Führenden und Mitarbeitern für die (Zusammen)Arbeit erwartet und fordert.

Doch seien wir ehrlich: Unternehmen haben so viel oder so wenig Ethik wie die Menschen, die es mit ihnen zu tun haben. Fast alle anerkennen die 10 Gebote – im Prinzip, und ignorieren sie doch leicht, wenn sie mit eigene Interessen kollidieren; um eine gute Ausrede sind wir selten verlegen. Das sollte uns bewusst machen, dass Ethik gerade im Konflikt relevant ist. Viele Führungskräfte wissen sehr wohl, dass sie ethisch handeln sollen, doch sie sehen oft nicht, wie sie das unter den technischen und ökonomischen Zwängen bewerkstelligen können.

Was versteht die Wissenschaft eigentlich unter Führungsethik?
Führende schlagen die Brücke zwischen dem System Unternehmen (oder Organisation allgemein) und dem System Mensch. Diesen Zusammenhalt können sie nur aus der Position des „Zwischen“ leisten. Sobald sie ganz auf eine Seite treten, verlieren sie ihre integrierende Kraft. Führungsethik artikuliert die ethisch begründeten Ansprüche aneinander und sucht sie im Alltag zur Geltung zu bringen. Führungsethik ist personalisierte, von den Führenden praktisch gelebte und geformte Unternehmensethik.

Warum ist die Beachtung ethischer Normen und Werte denn so wichtig – für Mitarbeiter, Unternehmen und die Führungskraft selbst?
Weil sonst alle verlieren: Unternehmen ihre Reputation, Führungskräfte ihre Akzeptanz, Mitarbeiter die Solidarität ihrer Kollegen. Unternehmen müssen mit Markteinbuße rechnen, wenn bekannt wird, dass sie die Verletzung von Menschenrechten tolerieren, Mitarbeiter diskriminieren, Ressourcen rücksichtslos ausbeuten. Analog ergeht es Führungskräften und Mitarbeitern. Wer sich über moralische Belange hinwegsetzt, mag Erfolg haben – kurzfristig, langfristig schadet er sich selbst. Ethik „lohnt“ langfristig, wer schnellen Erfolg haben will, muss sie beiseite schieben.

Die Interpretation von Führungspersönlichkeit scheint in Zyklen abzulaufen. Lange Zeit war die autoritäre Führungspersönlichkeit prägend, mittlerweile scheinen sich eher flache Hierarchien mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen des Teams durchzusetzen. Inwieweit stimmt diese Beobachtung und wovon hängt diese sich ändernde Interpretation ab?
Die Beobachtung trifft zu. Der Grund liegt in der wachsenden Komplexität unserer Arbeitsinhalte und -abläufe. In vielen Fällen braucht es Jahre, um eine Aufgabe (in der Wissenschaft, Wirtschaft oder dem Handwerk) so zu beherrschen, dass man sie wirklich gekonnt meistert und bei anderen als Experte gilt. Kompetente Fachleute steuern sich selber, sie brauchen keinen, der sie per ordre de mufti führt. Allerdings brauchen sie jemanden, der ihre speziellen Beiträge auf ein gemeinsames Ziel koordiniert und sie als eigensinnige Individuen zu einem Team integriert.

Inwieweit können autoritäre Führungsstile auch ethisch und zielführend sein?
Hängt davon ab, was man als Ziel betrachtet. Falls es nur präzis zu messende technische oder wirtschaftliche Resultate sind, nun, das erreicht auch eine Diktatur oder ein Gefängnis. Wenn man Ziel aber weiter fasst und darunter auch die Werte versteht, die in dem Prozess der Zielverwirklichung zu beachten sind und nicht verletzt werden sollen, dann sind autoritäre Stile zwar zielführend, aber selten ethisch. Außer in Krisenzeiten, die es sicherlich gibt, noch häufiger aber von autoritären Managern als Untergangsszenario beschworen werden. Sie schaffen so den nötigen Druck, um ihr ungeduldiges Handeln zu rechtfertigen. Dies ist übrigens einer der Gründe für zunehmende Erschöpfung und Burnout – ständig unter Hochspannung und Druck arbeiten zu müssen, weil sonst die Katastrophe persönlichen Scheiterns droht. Nein, in unserer Gesellschaft mit meist sehr gut ausgebildeten Menschen ist autoritäre Führung nicht ethisch, und auf lange Dauer auch nicht mehr zielführend.

In Zeiten von Profitstreben und Wachstumswahn – passen ethische Fragen, Wertvorstellungen und Moral überhaupt in eine Unternehmenskultur?
Ethik passt nie, denn sie zwingt uns, inne zu halten und zu überdenken, ob das gut und richtig ist, was wir tun. Sobald ethische Fragen nicht mehr provozieren, geht Ethik im Alltagsgeschäft unter und wird überflüssig. Ethik ist das notwendige Korrektiv, um Profitstreben zu zähmen und Wachstumsexzesse zu mindern. Wer außer der Religion sollte das leisten? Ethik ist lebensdienlich, darum unverzichtbar.

Inwieweit sind Führungskräfte dazu verpflichtet und in der Lage, ihre Mitarbeiter vor Erkrankungen wie Burn-out zu schützen?
Wer seine Leute fordert, muss auch Sorge tragen, sie nicht zu überfordern. Fürsorge gilt – oder sollte man sagen: galt? – als klassische Pflicht eines Vorgesetzten. Er kann ihr auf verschiedene Weise gerecht werden: Indem er realistische, wirklich erreichbare Ziele vereinbart, exzessiven Arbeitszeiten und permanenter Erreichbarkeit Grenzen zieht, gegen die Politik dauerhafter Personalverknappung sich mit seinem Budget zur Wehr setzt, Konfliktsignale im Team rechtzeitig wahrnimmt und die Spannung deeskaliert, bevor sie sich in Mobbing entlädt. Weil er durchaus etwas tun kann, sollte er es auch tun, doch verhindern wird er Burnout nicht; denn Burnout ist ein kulturelles Phänomen, ist Leiden am Übermaß positiven Denkens, am Glauben an unbegrenztes Können (yes, we can) – das heutige Opfer der Optimierungsfalle (Julian Nida-Rümelin).

Sind Menschen zur Führungskraft geboren oder kann man lernen, nach ethischen Normen zu führen?
Beides. Angeborene Persönlichkeitszüge bestimmen in hohem Maße, ob jemand in eine Führungsposition gelangt und wie erfolgreich er darin ist. Darauf baut jede Führungsdiagnostik. Ethik andererseits als Reflexion auf die moralischen Gründe unseres Handelns, ist erlernt. Die Managementausbildung heute ist Kompetenz lastig, Training überwiegt, die Beherrschung von Methoden („tools“) gilt als Ziel. Es ist geboten, sie um die reflexive und argumentierende Seite zu ergänzen. Führende sollen nicht nur mit pro-aktivem Handeln Beispiel gebend vorangehen, sondern auch mit reflektierendem Nach-Denken zeitweise innehalten und wieder Orientierung finden lassen.

Wie kann ich mir als Mitarbeiter behelfen, wenn mein Chef all diese Kriterien nicht erfüllt?
Auf keinen Fall mit unethischen Gegenmaßnahmen. In schwierigen Lebenssituationen haben wir grundsätzlich drei Möglichkeiten: Change it, leave it or love it. Den Chef wird man nicht ändern, wohl aber dazu bringen können, gewisse moralische Grundsätze wie etwa die Goldene Regel zu beachten, wenigstens in seinem eigenen Interesse. Gängige Verfahren wie begründeter Einspruch, Beschwerde nach oben, Einbindung des Betriebsrates oder der Gang an die Öffentlichkeit (Wisthleblowing) können bewirken, dass der Chef vorsichtiger agiert. Hilft alles nichts, bleibt vielfach nur die Kündigung. Wer auch das nicht wagt, kann die ungerechte Situation nur ertragen, wenn er sie als persönliche Aufgabe annimmt, die ihm Gott (oder das Leben) zur eigenen Reifung auferlegt. Aber Vorsicht: der Schritt zur Resignation ist sehr klein.

Welche Kerntugenden sehen Sie einer guten Führungskraft innewohnend?
In der europäischen Kultur gelten seit Platon Gerechtigkeit, Tapferkeit, Maß und Klugheit als Kardinaltugenden, weil sie die maßgeblichen Bedingungen für ein humanes (Zusammen) Leben benennen. Wir brauchen das Rad auch in der Ethik nicht neu erfinden. Neue Begriffe müssen eigens begründet werden und erfassen kaum die Erfahrungen, die die klassischen Bezeichnungen in uns wecken. Gerechtigkeit wahrt die Achtung in menschlichen Beziehungen, Tapferkeit wappnet uns gegenüber Herausforderungen und Belastungen, Maß befähigt uns zur Zähmung eigener Ansprüche und Begehren, Klugheit leitet an, unser Leben zielbewusst und verantwortlich zu führen.

Das „Viergespann“ (Josef Pieper) umkreist die wichtigsten Felder guter Führung, wie sie Mitarbeiter erwarten, und erweist sich so als Wegweiser zu den Kerntugenden eines Führenden. Gerecht handelt ein Vorgesetzter, wenn er Mitarbeiter als Personen achtet, nicht alle gleich, aber alle nach den gleichen Prinzipien behandelt und nicht zum Material für eigene Zwecke instrumentalisiert. Tapfer reagiert er, wenn er seine Leute gegen ungerechte Angriffe und überzogene Forderungen in Schutz nimmt, sie stärkt, auch in Belastungen den gemeinsamen Grundsätzen treu zu bleiben, doch sie auch fordert, notwendigen Wandel mutig, nicht wehleidig anzupacken. Den Blick für Maß bewahrt er, wenn er durchaus ambitionierte Ziele verfolgt, die Kapazität der Mitarbeiter aber nicht permanent überreizt und in der Jagd nach maximalem Profit brutal verheizt. Klugheit beweist er, wenn er Leistungen im Kontext von Werten und Wirkungen beurteilt, allen die Folgen ihres Handelns bewusst macht und hilft, zur eigenen Verantwortung zu stehen. Führungstugenden zeigt, wer zu vielem bereit, aber nicht zu allem fähig ist. (Robert Spaemann)

Gibt es diesbezüglich geschlechts- oder altersspezifische Unterschiede, sprich führen Frauen beispielsweise besser als Männer und Jüngere schlechter als Ältere?
Die Forschung konnte keinen geschlechtsspezifischen Führungsstil nachweisen. Mitarbeiter erleben Frauen und Männer als Vorgesetzte ziemlich gleich in ihrem Entscheidungs- und Sozialverhalten. Führung stellt sachliche Anforderungen, denen Frauen und Männer gleichermaßen genügen müssen.


Das Interview führte: Thomas Günther

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Professor Karl Berkel

Professor Karl Berkel ist Diplom-Psychologe und Organisationsberater. Berkel beschäftigt sich seit Jahren mit Fragen rund um Unternehmensorganisation.

So hat er unter anderem einen Standardratgeber zum Thema Konfliktmanagement verfasst. Außerdem ist sein Buch ›Führungsethik – Die reflexive Seite des Führens: Orientierung und Ermutigung‹, erschienen im Windmühle-Verlag, für 15 Euro erhältlich.

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