Veränderungskrisen vermeiden

Unsplash // pixabay.com unter CC0 Domain

Menschen reagieren individuell unterschiedlich auf Veränderungen. Nicht selten führen unfreiwillige Veränderungsprozesse zu Veränderungskrisen.

Change-Prozesse überschwemmen die Flure von Corporate Germany. In den meisten Fällen wird von den Beteiligten (stillschweigend) verlangt, dass sie sich den organisatorischen Veränderungen immer schneller anpassen – selbstverständlich unter Beibehaltung von Loyalität, Motivation und Innovationskraft.

Change-Prozesse haben daher nicht nur direkte Auswirkungen auf die gesamte Belegschaft, sondern jeder einzelne Mensch in einem Unternehmen ist individuell betroffen. Und jeder dieser Menschen reagiert unterschiedlich stark auf die durch den Change-Prozess hervorgerufenen Verschiebungen der individuellen Bedürfnisse, Wünsche und auf die Veränderungen am eigenen Arbeitsplatz. Mit jedem unternehmerischen Veränderungsprozess gerät daher ein vertrautes System in Unordnung. Nicht selten schwindet die Arbeitsplatzsicherheit und damit verändert sich die berufliche und private Zukunftsplanung. Die Bedürfnispyramide von Mitarbeitenden und Führungskräften gerät erheblich ins Wanken – und das in immer kürzeren Abständen.

Gleichzeitig wachsen die individuellen Anforderungen in einer individualistisch geprägten und schnelllebigen Gesellschaft. Lebens- und Karriereplanungen sind nicht mehr linear und fremdbestimmt, sondern dynamisch und selbstbestimmt. Kümmern wir selbst uns nicht um unser berufliches Fortkommen, pflegen wir nicht eigenverantwortlich unsere Employability, können wir ins Hintertreffen geraten, wenn sich unser Arbeitsplatz verändert, nach einem Change-Prozess ausgelagert wird oder komplett wegfällt, weil plötzlich der Kollege Roboter den eigenen Job übernimmt.

Weil die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit, zwischen Unternehmen und Familie immer weiter verschwimmen, liegt es zunehmend in der individuellen Verantwortung, Vereinbarkeit und Balance zwischen Arbeit und Vergnügen herzustellen. Die Trennung zwischen Selbst- und Fremdbestimmung und zwischen Selbst- und Fremdorganisation ist nicht mehr von außen vorgegeben, sondern muss aus eigener Kraft erfolgen. Je flexibler die Arbeitswelt ist, je kurzfristiger und unverbindlicher die Arbeitsverhältnisse werden, umso stärker sind wir gefordert, unsere Zeit autonom und eigenverantwortlich zu steuern.

Die Kluft zwischen den Menschen, denen dieser Spagat gelingt und denen, die mit den integrierten Arbeits-Lebenswelten überfordert sind, steigt stetig an.

Unser persönliches Anpassungsmanagement wird in der VUCA-Welt immer wichtiger, denn wir müssen stärker als bisher lernen, Ungewissheiten zu managen, Mehrdeutigkeiten auszuhalten, Komplexitäten zu reduzieren und mit der Dynamik unserer Welt konstruktiv umzugehen. Diese Anpassungsprozesse sind individuelle Lern- und Entwicklungsprozesse.

In der Psychologie bezeichnet man die Anpassung des Verhaltens an Umgebungsveränderungen als adaptive Reaktionen. Der kanadisch-österreichische Endokrinologe Hans Selye, einer der Urväter der Stressforschung, unterschied drei Stadien der Reaktion auf Umgebungsveränderungen (Stressoren), die bis heute unter dem Namen „allgemeines Anpassungssyndrom“ bekannt sind.

Ob ein Ereignis als unkontrollierbar, d.h. als Distress erlebt wird, hängt einzig und allein von der individuellen Bewertung der Veränderungs- und Anpassungssituation ab. Distress ist ein akutes Anpassungsproblem, das auf längere Sicht die Gesundheit beeinträchtigt und das Auftreten von Krankheiten begünstigt.

„Es sind nicht die Stärksten einer Spezies, nicht die Intelligentesten, sondern diejenigen, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren können, die sich in der Evolution durchsetzen,“ stellte schon Charles Darwin fest und konnte beweisen, dass Anpassung, also die erfolgreiche Bewältigung von Stress-Situationen, die Entwicklung von Stresstoleranz (Resilienz) zu Selektionsvorteilen im Tierreich führt.

Bei den Menschen ist das nicht anders. Es sind nicht die Stärksten oder die Intelligentesten, die sich in den Unternehmen und in Führungspositionen durchsetzen, sondern diejenigen, die unter psychischen Belastungen trotzdem die Fähigkeit besitzen, Ruhe zu bewahren und rasch und zielorientiert zu agieren.

Der Text ist in Teilen ein Auszug aus dem Buch von Melanie VogelFutability® – Wie Sie Veränderungen und Transformationen bewältigen und selbstbestimmt gestalten“.

Melanie Vogel ist Autorin des Buches „Futability® – Wie Sie Veränderungen und Transformationen bewältigen und selbstbestimmt gestalten“ (ISBN 978-3-946302-00-1, www.futability.com). Außerdem ist sie nicht nur seit fast 20 Jahren erfolgreiche Unternehmerin, sondern veranstaltet seit sieben Jahren auch die women&work, Europas größten Messe-Kongress für Frauen Weitere Infos unter www.womenandwork.de.


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