Christine Wegerich

Woran erkenne ich ein gutes Traineeprogramm?

Sie hat selbst ein preisgekröntes Traineeprogramm entwickelt. Hier erzählt Christine Wegerich, was ein gutes Traineeship ausmacht und warum die Bedeutung immer mehr zunehmen wird

Frau Wegerich, auf einer Karrieremesse habe ich einmal einen Absolventen getroffen, der ein Traineeprogramm für sich kategorisch ablehnte – als Akademiker wolle er schließlich nicht noch eine Ausbildung machen. Hat er Recht?
Ich denke, das hängt zu einem Gutteil davon ab, welchen Ansatz das jeweilige Traineeprogramm verfolgt. Geht es darum, Absolventen ganz gezielt und durch den Erwerb von Kompetenzen auf eine bestimmte Position vorzubereiten? Dann handelt es sich nicht um eine Ausbildung. Aber der angesprochene Absolvent hat recht: Es gibt Traineeprogrammee, die einer betrieblichen Ausbildung nicht unähnlich sind.

Vielleicht rührten die Vorbehalte ja auch daher, dass es ein Ingenieur war. Denn im technischen Bereich sind Traineeships nicht so weit verbreitet wie in der Finanzwelt. Woran liegt das?
Wenn wir von projektbasierten Traineeprogrammen sprechen, gibt es dafür aus meiner Sicht einen wesentlichen Grund: Es liegt daran, dass die Projektthemen im technischen Bereich oft komplex und umfassend sind. Das macht nicht nur fundiertes Fachwissen notwendig – auch die Einarbeitung im Rahmen eines Traineeprojekts würde sehr lange dauern.

Sind Trainees also eher Generalisten, die nicht so sehr ins Detail gehen wie Spezialisten?
Das würde ich so nicht sagen. Aber es ist im Ingenieurbereich doch notwendig, jenes Spezialwissen mitzubringen, das genau zum Unternehmen, zur Branche und zum Produkt passt. Im Vergleich dazu ist es viel einfacher, als Controller oder Marketeer einzusteigen, da habe ich meine Grundlagen und kann mich einarbeiten. Wenn ich dagegen an meine Zeit bei Heidelberger Druckmaschinen (Heideldruck) zurückdenke und den Bereich Forschung und Entwicklung herausgreife: Um sich zurechtzufinden, die Rahmenbedingungen zu begreifen und dann auch ein Projekt umzusetzen, bedarf es sehr viel Zeit. Das ist für einen Berufseinsteiger nicht machbar.

Seit wann gibt es Traineeprogramme?
In Großkonzernen gibt es sie seit den 1970er-Jahren, wobei sich doch sehr viel verändert hat, gerade aus Sicht der Personalentwicklung. Es geht immer mehr hin zum selbstreflektierten Lernen und Arbeiten.

Und welchen Stellenwert haben Traineeprogramme inzwischen?
Gerade mit dieser Fraggestellung habe ich 2011 eine aufschlussreiche Untersuchung mit 545 Unternehmen durchgeführt. Die meisten Befragten haben damals angegeben, dass die Bedeutung von Traineeships deutlich zunehmen wird. Spannend fand ich zweierlei: Einerseits sollen aktuelle und ehemalige Trainees noch viel besser im Unternehmen vernetzt werden, als das schon der Fall ist, und andererseits haben viele Praktiker gesagt, dass sie ihre bestehenden Traineeprogramme ausbauen und spezifizieren wollen.

Traineeprogrammen waren früher Top-Talenten vorbehalten und klar auf Führungspositionen zugeschnitten. Ist das noch immer so?
Nein, denn das Thema Führungsbefähigung steht heute doch unter ganz anderen Vorzeichen als früher. Wenn Absolventen mit 23 Jahren in die Unternehmen kommen, fehlt ihnen objektiv eine Menge Berufs- und auch Lebenserfahrung. Da können Unternehmen kaum das sinnvolle Versprechen geben, aus Trainees in 18 oder 24 Monaten Führungskräfte zu machen. Tatsächlich werden die Programme internationaler. Sie sollen die Teilnehmer befähigen, auf internationaler Bühne zu bestehen, und daraus ergibt sich ja später Führungskompetenz. Als explizites Ziel hat ›Führung‹ aber klar an Wert verloren.

In Kontrast zur vermeintlichen Exklusivität wird manchen Traineeprogrammen nachgesagt, sie seien nur umetikettierte Praktika, schlecht bezahlt oder konzeptioniert. Was kann schief laufen bei Traineeships?
Einiges. Die erste Hürde lauert schon zu Beginn beim Erwartungsabgleich. Ich weiß aus vielen Gesprächen mit Absolventen, dass sie als Trainee verschiedene Fachabteilungen kennenlernen wollen. Auf der anderen Seite gibt es Unternehmen, die Absolventen suchen, um sie auf und für eine bestimmte Stelle weiterzuqualifizieren. Herausfordernd ist auch die Zusammensetzung der Teilnehmer. Wenn alle Trainees voneinander lernen sollen, dann sollten auch alle Trainees eine vergleichbare Berufserfahrung oder vergleichbare Abschlüsse haben.

Wird manchmal zu viel versprochen?
Es scheint mir jedenfalls wichtig, die Erwartungshaltung nicht zu hoch zu schrauben. Natürlich haben Trainees viele Möglichkeiten, aber der Berufsalltag sieht dann womöglich doch ganz anders aus. Während des Programms gibt es außerdem immer einen bestimmten, kritischen Punkt: Wenn Trainees in einem Projekt sind und der Mentor oder Projektleiter nur wenig Zeit hat, kann das ungeheuer frustrieren. Und: Der Übergang in die Zielposition ist eine sensible Phase, in der es gilt, ausführlich mit dem Trainee über seine Möglichkeiten zu sprechen, um ihn im Unternehmen zu halten.

Damit sind wir schon bei der Konzeption der Programme. Worauf haben Sie bei der Konzeption des Traineeprogramms von Heideldruck geachtet – und woran erkenne ich ein gutes Traineeprogramm?
Meines Erachtens kann es nicht darum gehen, einfach nur mehr Personalentwicklungsmaßnahmen oder Bildungsangebote auf die Beine zu stellen. Wir müssen uns fragen: Welche Steuerungsgrößen sind wirklich relevant? Es sind jene, die es schaffen, dem Trainee ein umfassendes Bild vom Unternehmen und seinem Geschäft zu vermitteln. Dazu sollten die Kunden- und Lieferantensicht kennengelernt werden und das persönliche Lernen durch Selbst- und Fremdreflexion eine wichtige Rolle spielen. Sehr gut dafür geeignet ist aus meiner Sicht die ›Action learning‹-Methode, die ich auch ins Zentrum des Programms bei Heideldruck gerückt habe. Es ist ein selbstgesteuerter Lernansatz, wonach die Trainees an Projekten arbeiten, die für das Unternehmen auch relevant sind.


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