Comic: Menschen beim Twister-Spielen

Durchstarten nach dem Traineeship

Nach dem Traineeship ist vor dem Kaltstart? Wie Personalentwicklungsprogramme Berufseinsteigern Aufwind geben

Ein Traineeprogramm kann wie ein wärmendes Nest sein: Man wird behutsam in die Arbeitswelt eingeführt, darf die ersten Schritte machen und wenn es brenzlig wird, halten Mentoren bei Bedarf den Flügel schützend über das Jobküken. Doch auch das beste Traineeship hat ein Ende – heißt der Start als vollwertiger Angestellter denn nun, dass man sich allein wie Robinson Crusoe durch den Jobdschungel schlagen und sich gegebenenfalls selbst den schmerzenden Backenzahn ziehen muss?

Ganz so düster sieht es nicht aus, viele Personaler von heute verstehen es, durch geschickt geschnürte Maßnahmenpakete mit Personalentwicklungsprogrammen Ängste aufzufangen und der Entwicklung ihrer Angestellten hier und da unter die Arme zu greifen. Programme zur Förderung sind meist auf eine Dauer von einem halben bis hin zu zwei Jahren ausgelegt und zeichnen sich besonders durch die Strategie, die dahinter steckt, aus: Der Mitarbeiter soll in der Lage sein, alle jetzigen und zukünftigen Anforderungen und Hürden, die seine Anstellung mit sich bringen, zu meistern. Dafür muss er sich stetig weiterentwickeln, was durch eine ganze Palette an aufeinander abgestimmten Einzelmaßnahmen gefördert wird. An einsetzbaren Tools gibt es unzählige Varianten und Kombinationsoptionen: Es werden Mischungen aus Workshops, Seminare, Projektarbeit, Hospitationen, Selbstlernmaterialien, Coaching und Mentoring angeboten.

Das Ziel: fließender Übergang nach dem Traineeprogramm

Auch bei der Salzgitter AG wird Wert darauf gelegt, dass der Übergang vom Status ›Trainee‹ zum ›festen Angestellten‹ möglichst flüssig gestaltet wird, weshalb die Trainees gleich von Beginn an auf ihren Zielarbeitsplätzen eingesetzt werden. Daneben bietet das Unternehmen laut Frank Gießelmann, Senior Referent Führungskräfte, seinen Mitarbeitern durchgehende Förderung, ausgerichtet am jeweiligen konkreten Bedarf – denn es kann ja sein, dass der eine Mitarbeiter noch etwas Nachhilfe in Sachen Präsentationstechniken braucht, während ein anderer eher den Griff in die Trickkiste der Personalführung noch besser einstudieren sollte. Dabei kommt jeder einmal an die Reihe, Nachwuchskräfte, Experten, Führungskräfte mit wenig oder auch viel Erfahrung.

Der Abschied vom allwissenden ›alten Besen‹ ist ein kluger Schachzug, denn schon Oliver Otis Howard, der Gründer der Howard University, hat das Wissensparadoxon erkannt: »Jedesmal, wenn du alle Antworten gelernt hast, wechseln sie alle Fragen.« Kennzeichnend für die Personalförderung nach dem Berufseinstieg ist vor allen Dingen, dass sie wesentlich spezialisierter ist als die eher grundlegend ausgerichtete Förderung während der Zeit als Trainee. Ein weiterer Unterschied zum Traineeship, bei dem es ja teilweise auch darum geht, das Unternehmen in seiner Vielfalt kennenzulernen, ist, dass bei den Förderprogrammen der Fokus eher darauf liegt, einen konkreten Praxisbezug herzustellen – on the job, sozusagen.

Der Weg nach dem Trainee ist Typfrage

Die Menschen sind schließlich verschieden: Nicht Jedermann ist als Leitwolf geboren, manch einer kann sein Potenzial sehr viel stärker in der fachlichen Expertise entfalten. Typischerweise gibt es deshalb zwei verschiedene Ausrichtungen von Personalentwicklungsprogrammen, je nachdem, welche Veranlagung die Firmen in ihrem Angestellten erkannt haben. Soll er später einmal (Personal-) Verantwortung übernehmen und Mitarbeiter leiten – dann eignet er sich für eine Führungslaufbahn und wird dementsprechend gefördert. Hingegen führt der Weg zum fachlichen Experten zu gänzlich anderen Schwerpunkten der Personalförderung.

Die Salzgitter AG bietet beispielsweise für Potenzialträger entweder ein Führungs- oder ein Expertenkolleg an, ein über 18 Monate angelegtes Programm mit gezielter Förderung der benötigten Kompetenzen. So lernt der Chef von Morgen beispielsweise im Personal-Training, wie man Konflikte unter Mitarbeitern geschickt löst und eine Gruppe richtig führt. So ein Programm ist wie der Bildhauermeissel, der aus dem Rohling das Kunstwerk formt: Die persönlichen, sozialen und methodischen Kompetenzen machen aus einem normalen Angestellten einen fähigen Aufsteiger.

Trainees sollten Potenzial erkennen lassen

Automobil-Hersteller Audi richtet sich bei seinen Aktivitäten im Bereich Personalentwicklung auch danach, wie sehr jemand im Bezugsrahmen seiner aktuellen Funktion schon seine Arme an die Decke gestreckt hat, ergo sich persönlich weiterentwickelt und fachlich bereits Kompetenzen vertieft hat. Wer schon eine gewisse Berufserfahrung gesammelt hat, sich weiterentwickeln möchte und wichtiger noch, bei wem der Vorgesetze Potenzial hat durchschimmern sehen, der bekommt die Chance auf horizontale sowie vertikale Weiterentwicklung. Hinter der gezielten und individuellen Personalentwicklung steht das Strategieziel ›Weltweit attraktiver Arbeitgeber‹, das  sowohl mittels Maßnahmen, die in den Berufsalltag integriert werden, also auch ›off the Job‹-Maßnahmen, verfolgt und umgesetzt wird.

Ein Fünfklang aus fachlicher, individueller, sozialer, unternehmerischer sowie Führungs- und Managementkompetenz bildet hierbei den Ausgangspunkt: »Das im Unternehmen weithin bekannte Anforderungsprofil ist Grundlage der unterschiedlichen Personalentwicklungskonzepte und -instrumente. Darauf bauen Potenzialeinschätzung,  Entwicklung im Tarif sowie in Führungs- und Managementpositionen auf. Zudem dient es als Grundlage für sämtliche interne und externe Auswahlprozesse wie Interview, Assessment Center oder für fundiertes Feedback on the job«, so Judith Klaes, Leiterin Personalentwicklungsstrategie der Audi AG.

Unternehmen sollten Trainees fördern

Klar ist auch, dass alle Maßnahmen in diesem Bereich, vor allem bei kleineren Unternehmen, vom Budget abhängen – denn auch wenn ein Management-Audit im zweijährlichen Rhythmus für die Qualitätsoptimierung der Führungsriege sicher zielführend wäre, sind die hohen Kosten für die meist externen Consultants, die diese Führungskräfte-Scannings durchführen, enorm.

Denn sie wissen, was sie tun: Langfristig nutzt es Unternehmen massiv, wenn sie in die Personalentwicklung investieren. Eine Studie der Robert Bosch Stiftung zum Thema ›Die Zukunft der Arbeitswelt‹ hebt den Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Arbeitsmotivation hervor: Nur wenn von Beginn an beständig durch Personalentwicklungsprogramme nach Talenten und Stärken der Mitarbeiter gesucht wird, können verborgene Findlinge entdeckt und zu wahren Glanzstücken weiterentwickelt werden – eine wichtige Voraussetzung, wenn man bedenkt, das Personaler ja den Kraftakt leisten müssen, die Motivation der Mitarbeiter über eine Lebensarbeitszeit von 45 Jahren aufrecht zu erhalten. Deshalb führt kein Weg vorbei an stärkenorientiertem Personalmanagement. Die Vorteile für den Arbeitnehmer liegen auf der Hand: Personalentwicklungsprogramme sind die Steighilfe auf dem Weg nach ganz oben.


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