Burkhard Schwenker in verschwommener Seitenansicht

Burkhard Schwenker von Roland Berger im Interview

Burkhard Schwenker, Ausitzsratsvorsitzender von Roland Berger, über den Bachelor, seinen Werdegang und die heutige Studentengeneration.

Werdegang, Unternehmenswerte und Studenten

Eigentlich wollte Burkhard Schwenker Pastor oder Landwirt werden. Heute führt er den Aufsichtsrat von Roland Berger Strategy Consultants. audimax sprach mit dem 53-Jährigen über seinen Werdegang, Unternehmenswerte und Studenten.

Frankfurt, die Finanzmetropole am Main, zeigt sich heute wolkenverhangen. Auf den Straßen eilen Männer wie Frauen in Businessschwarz in die Bürotürme, um hinter verspiegelten Glasfassaden zu verschwinden. Am Himmel ragen Wolkenkratzer hoch hinaus, etwa 330 Finanzhäuser haben hier ihren Standort – um sie herum die angesiedelten Dienstleister wie Roland Berger Strategy Consultants. Das Beratungsunternehmen hat erst Anfang des Jahres das Büro im 170 Meter hohen Frankfurter OpernTurm bezogen. Von der monumentalen Eingangshalle aus gelangt der Besucher mit dem Aufzug blitzschnell in die 21. Etage zu Roland Berger. Hier treffen wir Burkhard Schwenker, den Aufsichtsratschef der Strategieberatung, zum Interview.

Herr Schwenker, Sie sind seit vergangenem August Aufsichtsratsvorsitzender. Haben Sie Ihre ›neue‹ Rolle gefunden?
Ich hatte ein halbes Jahr Zeit, mich an die neue Position zu gewöhnen. Hilfreich war dabei unsere Geschäftsführung, wir arbeiten sehr eng und vertrauensvoll zusammen. Ich finde es entlastend, nicht mehr die Verantwortung für das Tagesgeschäft zu tragen, die ich zuvor als Vorstandsvorsitzender hatte. Natürlich braucht man einen Augenblick, um die neuen Aufgaben zu definieren, Schwerpunkte zu setzen. Aber ich merke, dass das funktioniert.  

Ihre mit dem Positionswechsel verbundene Abschieds-Mail erregte viel Aufsehen. Die Medien bezeichneten Sie als ›Tabubrecher‹. Würden Sie heute nochmal diese Worte wählen?

Ja, auch wenn ich überrascht war, dass dies als Tabubruch bezeichnet wurde. Gutes Management bedeutet für mich, dass es auch Rückgrat braucht, um zu seinen Überzeugungen zu stehen. Insofern habe ich mit dieser E-Mail das geschrieben, was mich bewegt. Ich glaube, dass es nur über eine persönliche Ebene gelingt, Werte in eine Firma hineinzutragen. Und deswegen muss man den Mut haben, zu sagen, was einem wichtig ist.  

Welche Aufgaben sollten Führungseliten Ihrer Meinung nach in einerGesellschaft wahrnehmen? Eine wesentliche Aufgabe sehe ich darin, für Werte einzustehen. Ich glaube stark an eine Bürgergesellschaft, daran, dass jeder Bürger die Möglichkeit hat, aber auch gefordert ist, sich für gesellschaftspolitische Themen zu engagieren.  

Sie selbst engagieren sich bei WWF und sind Vorstand der Roland Berger Stiftung, die sich für Chancengleichheit in der Bildung einsetzt.

Die größte Ungerechtigkeit in unserer Gesellschaft besteht darin, dass das Bildungsniveau, das ein Kind erreicht, vor allem von seiner sozialen Herkunft abhängt. So studieren zwar gut drei Viertel aller Akademiker-Kinder, aber nur 20 Prozent aller Facharbeiterkinder - und noch weniger aus Migrantenfamilien. Das ist schlimm für jedes einzelne dieser weniger privilegierten Kinder und außerdem volkswirtschaftliche Verschwendung – siehe Fachkräftemangel. Ich habe selbst das ganze Schulsystem durchlaufen – von der Haupt- über die Realschule bis zum Gymnasium – und weiß, wie schwer der Übergang von einer Stufe zur nächsten ist.  

Sie haben mit Roland Berger eine große Persönlichkeit abgelöst. Welche Strategie verfolgen Sie dabei – nacheifern oder freischwimmen?
Einer großen Persönlichkeit zu folgen ist immer eine Herausforderung. Jeder Mensch hat unterschiedliche Stärken und Schwächen, so dass Nacheifern per se wenig sinnvoll ist. Roland Berger, unser neuer CEO Martin Wittig und ich sind ganz unterschiedliche Persönlichkeiten – und das ist gut so, weil wir so unsere Firma unterschiedlich prägen. Es klingt vielleicht pathetisch, aber ich habe immer versucht, meinen eigenen Weg zu finden.  

In Ihrer Kindheit sollte Sie Ihr Weg eigentlich ins Pastorenamt oder auf den Bauernhof als Landwirt führen.
Ich bin in einem kleinen westfälischen Dorf aufgewachsen und da waren Bauern und der Pastor wichtige Bezugspersonen. Aber im Grunde waren das wirklich nur Kindheitsvorstellungen, so wie andere Kinder Feuerwehrmann werden wollen. Mir wurde schnell klar, dass ich dort weg will. Und durch eine Reihe glücklicher Umstände bin ich in der Beratung gelandet.

Im Gegensatz zu vielen Studenten heute hatten Sie in Ihrem Studium noch Zeit für einen Nebenjob.
Das klingt jetzt positiv, doch hinter den Nebenjobs standen auch finanzielle Zwänge. Rückblickend aber waren die Nebenjobs eine sehr gute Erfahrung, weil sie mich in ganz unterschiedliche Lebenswelten geführt haben.  

Die finanzielle Notwendigkeit eines Nebenjobs besteht heute immer noch vielfach, aber die Zeit fehlt. Wie schätzen Sie vor diesem Hintergrund die heutige Studentengeneration ein?
Diese Frage drängt zu Verallgemeinerungen, die immer undifferenziert und unfair sind. Ich glaube, dass auch bei einem durchorganisierten Bachelorstudium ein Nebenjob möglich ist, wenn man diesen wirklich will und sich selber organisiert. Ich meine festzustellen, dass es heute ein viel ausgeprägteres Sicherheitsbedürfnis gibt als zu meinen Studentenzeiten. Das ist schade, denn so verpassen viele Studenten die Gelegenheit, einfach mal Dinge auf sich zukommen zu lassen. Es gibt soziologische Untersuchungen, die nachweisen, dass die aktuelle Studentengeneration versucht, Lebensläufe regelrecht zu designen. Darin liegt ein Grundfehler, es zeigt fehlende Offenheit und Flexibilität. 

Welches Motto würden Sie Erstsemestern auf den Weg geben?
Offen und neugierig sein. Das hört sich platt an, aber aus Vielfalt entsteht Kreativität. Diese Vielfalt muss man zulassen.  


Klare Worte zur Bolognareform

Oftmals laufen Interviews mit Vorständen und Aufsichtsräten so ab, dass die Interviewpartner an den Lippen ihrer Pressesprecher kleben, die für den Journalisten kaum hörbar Antworten soufflieren. Burkhard Schwenker aber schaut während des Interviews nicht einmal zu seiner Pressesprecherin, spricht frei über Dinge, die ihn bewegen, während die Dämmerung über Frankfurt hereinbricht und der Regen an die großflächigen Fenster klopft. Klare Worte findet Schwenker angesprochen auf die Bolognareform. 

Als die Bolognareform beschlossen wurde, sprachen Sie davon, dass die EU-Staaten auf einen Zug aufspringen, der schon lange abgefahren ist. Wie stehen Sie heute dazu?
Genau so! Ich halte die Reform nach wie vor für falsch, weil ich glaube, dass die Aufgabe einer Universität darin liegt, Bildung zu vermitteln und nicht nur auszubilden. Das ist für mich ein wesentlicher Unterschied. Bildung zu vermitteln heißt, theoriefundiert zu arbeiten und nicht orientiert an Case Studies. Das ist meine zentrale Kritik an der Übertragung des amerikanischen Systems: Case Studies sind immer rückwärts gewandt, erfahrungsbasiert. Das heißt, unsere Studenten setzen sich mit schon statt gefundenen Erfolgen und Misserfolgen auseinander und reflektieren nicht genügend, ob die untersuchten Faktoren der Vergangenheit auch die sind, die Zukunft gestalten können. Bologna ist ein Fehler. Wir brauchen eine Gegenreform. 

Wie könnte die aussehen?
Das alte Hochschulsystem war reformbedürftig, keine Frage. Das Studium dauerte zu lange, die Absolventen waren relativ alt. Wichtig wäre die Straffung der Studienordnung so zu gestalten, dass mehr Freiräume entstehen, um in andere Disziplinen hineinzuschauen. Eine stärkere Interdisziplinarität in der Bildung hätte auch in der alten Hochschulverfassung stattfinden können. 

Wie gehen Sie bei Roland Berger mit Bachelorabsolventen um?
Wir bemühen uns durch unsere Recruitingverfahren, sehr gute Bachelorabsolventen zu integrieren und ihnen ein Arbeitsverhältnis zu schaffen, das einen parallelen Masterabschluss zulässt. Denn ein Masterabschluss ist eine wichtige Voraussetzung für eine Karriere bei Roland Berger.  

Achten Sie im Recruiting auch auf ungerade Lebensläufe, so wie Ihrer einer ist?
Das hoffe ich doch! Wir bekommen sehr viele Bewerbungen und müssen vorselektieren. Da laufen wir Gefahr, exzellente Bewerber mit ungewöhnlicheren Lebensläufen zu verlieren. Aber wir achten darauf, solche Bewerber, die mit Offenheit, Neugier und Spaß das Leben angehen und zudem überdurchschnittlich intelligent sind, für uns zu gewinnen. 

Für manche Absolventen ist das Consulting aufgrund der langen Arbeitszeiten eher abschreckend. Welche Rolle spielt Work-Life-Balance bei Roland Berger?
Sicher gehört es zu unserer Profession, viel zu reisen. Beratung findet beim Kunden statt. Und innerhalb einer Karriere muss es Zeiten geben, in denen Arbeit Priorität hat. Dennoch ist es wichtig, eine gute Work-Life-Balance im Unternehmen zu schaffen. Dazu haben wir in der Vergangenheit unsere Prozesse überdacht und flexibler gestaltet. Gerade das Thema Familie und Beruf spielt bei uns eine große Rolle. Wir propagieren beispielsweise sehr aktiv Elternzeiten – nicht nur für Frauen, sondern auch für Männer. Zudem versuchen wir - zumindest phasenweise - mehr Heimatnähe und Sabbaticals zu ermöglichen.  


Burkhard Schwenker privat

An der Decke des Raumes befindet sich ein Rauchmelder. Schwenker ist notorischer Vielraucher und es hält sich hartnäckig das Gerücht, dass in all seinen Büros die Rauchmelder abgebaut werden müssen. Nichts weiter als eine kleine, wenn auch nette Anekdote, wie Schwenker bestätigt. Im Laufe des Gesprächs erzählt der Roland-Berger-Boss immer mal wieder Episoden aus seinem Privatleben. Der Familienvater entspannt am besten im Zoo, macht sich keine Vorsätze fürs neue Jahr und hat zuletzt John Katzenbachs Psycho-Krimi ›Der Professor‹ gelesen. Wenig Zeit zum Lesen hatte Schwenker allerdings während der Fusionsverhandlungen mit Deloitte Ende 2010. 

Was sprach letztlich gegen ein Zusammengehen mit Deloitte?
Das Thema hat uns sehr bewegt und der November war nicht der angenehmste Monat in meiner neuen Position. Für unseren CEO Martin Wittig und mich war wichtig, der Partnerschaft zwei Wege aufzuzeigen: Unabhängigkeit oder Fusion. Denn zur Entwicklung der Branche existieren zwei grundlegende Szenarien. Das eine sagt, es wird eine Konsolidierung geben unter den großen sechs, sieben Beratungsgesellschaften. Dieses Szenario beruht auf der Annahme, dass Beratung sich langfristig zunehmend zum Konsumgut entwickeln wird Ein Zusammenschluss mit einem strategischen Investor wie Deloitte hätte gut in dieses Szenario gepasst.   

Und das andere Szenario?
Das beschreibt die Vielfältigkeit unserer Welt. Es gibt große Wachstumsregionen wie China, aber ich denke, dass wir auch in Europa eine Differenzierung erleben werden. Je vielschichtiger die Welt wird, desto schwieriger ist es, gute Strategien zu entwickeln. Und deshalb wird es immer einen Markt für gute Beratung geben. Auf diesem Markt ist Unabhängigkeit ein hohes Gut. Und unsere Partnerschaft hat sich eindeutig für diesen Weg entschieden.  

Eine Fusion hätte Ihre Position insbesondere auf dem Kernmarkt Nordamerika gestärkt. Wie wollen Sie diesen Markt jetzt bedienen?
Wir werden Nordamerika nun selektiver erschließen. Strategisch ist dies sinnvoll, auch weil ich denke – und das ist für mich ein Ergebnis der Wirtschaftskrise –, dass das europäische Werteverständnis und damit die europäische Art, Unternehmen zu führen, besser und nachhaltiger ist als die nordamerikanische Art. Wir wollen aus unseren Stärken heraus in den nächsten Jahren international weiter wachsen.  Welche weiteren Ziele haben Sie sich für Ihre Amtszeit gesetzt? Wachstum ist ein wichtiges Ziel in unserer Profession. Die Herausforderung liegt darin, in der komplexer werdenden Welt gleichzeitig die Qualität zu halten oder noch zu verbessern und die richtigen Inhalte zu liefern. Auch interkulturelle Kompetenz spielt eine immer wichtigere Rolle. 

Sie sind seit 25 Jahren in der Beratung. Wie hat sich seitdem die Branche verändert?
Die Branche hat sich in zweierlei Hinsicht verändert. Als ich anfing, war Beratung noch sehr konzeptorientiert. Berater waren dazu da, ein Konzept oder eine Strategie zu entwickeln. Das haben wir sehr stark aus uns selbst heraus gemacht. Heute ist Beratung interaktiv, findet fast immer beim Klienten statt. Der frühere Dreisatz – Problemidentifizierung, Strategieentwicklung und Strategieumsetzung – funktioniert in aller Regel nicht mehr, weil sich viele Dinge überlappen. Außerdem ist heute soziale Kompetenz viel wichtiger als früher. Die zweite große Veränderung kam mit dem Ende des eisernen Vorhangs. Ich bin sehr dankbar, diesen Prozess miterlebt zu haben - und dass ich ihn sogar ein Stück weit mitgestalten durfte, was Antworten der Wirtschaft auf die neue Weltordnung betraf. Das Führen von Unternehmen ist allgemein viel schwieriger geworden.  

Wie hat sich das Unternehmen in dieser Zeit entwickelt?
Wir haben uns in drei Dimensionen verändert. Erstens sind wir in den letzten 20 Jahren ein wahrhaft internationales Unternehmen geworden. Zweitens konnten wir unsere intellektuelle Kompetenz, unsere "thought leadership", deutlich ausbauen. Drittens sind wir seit dem Rückkauf der Anteile von der Deutschen Bank Ende der 1990er Jahre eine unabhängige Partnerschaft. 

Und wie haben Sie sich verändert?
Es war für mich eine wirkliche Bereicherung, diesen Prozess erleben zu dürfen. Und dabei bin ich sicher internationaler geworden, ich war anfangs noch sehr deutsch orientiert. Ich meine das gar nicht negativ. Aber für meine Generation war es ein unglaublicher Glücksfall, dass die Sowjetunion zusammengebrochen ist und wir seitdem eine neue Welt erleben dürfen. Und das ist für mich bis heute etwas Besonderes. Immer, wenn ich in Moskau bin und etwas Zeit habe, gehe ich auf den Roten Platz. Es ist faszinierend, als freier Mensch dieses Symbol der einst zweigeteilten Welt betreten zu dürfen.   Fragen: Julia Eggs & Thomas Günther 


Zur Person:       

Burkhard Schwenker  … wurde 1958 in der Nähe von Minden geboren. Schwenker studierte Mathematik und BWL in Bielefeld und kam 1985 zu Roland Berger. 1992 wurde der Familienvater Partner des Unternehmens, 2003 folgte er Firmengründer Roland Berger als CEO. Seit August 2010 ist Schwenker Vorsitzender des Aufsichtsrates, seit September zudem Vorstandsvorsitzender der Roland Berger Stiftung. 2008 wurde er durch die Handelshochschule Leipzig zum Honorarprofessor bestellt.


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