skizzierter Tisch mit drei Stühlen, zwei davon umgeworfen

Consulting mal ganz anders

Einmal Transparenz für alle, bitte. Neue Consultingansätze beziehen Mitarbeiter aller Ebenen ein und legen Gehälter offen.

Was wäre unser Leben ohne Vorurteile?

Allein die ganzen Witze über hirnzuoptimierende Blondinen, klauende Polen und korrupte Politiker – sie würden uns fehlen. Vorurteile gibt es aber nicht nur über Ethnien, Religionen oder Haarfarben, sondern auch über Berufsgruppen. Automechaniker, die ihre Kunden über den Tisch ziehen. Rechtsanwälte, die Gesetze beugen und bis zur Unkenntlichkeit verstümmeln und natürlich Consultants, die wie die Hunnen über ihre Kunden herfallen, personaloptimieren und Renditen aus allen möglichen Quellen herauskitzeln wollen. Das Schöne an Vorurteilen: Sie bilden nur die Ausnahmen ab, die die dazugehörigen Regeln bestätigen. So sind auch Berater keine seelenlosen Ökonomen, die ihren eigenen Sinn nur im stetigen Wachstum sehen und dabei über Leichen – sprich zu entlassende Arbeitnehmer des Kunden – gehen.

Ganz im Gegenteil entwickeln sich sogar einige Trends, die die Mitarbeiter des Kunden in das Consulting einbeziehen

Das Schlagwort hierbei lautet ›Facilitation‹. »Von Facilitation in der Beratung wird immer dann gesprochen, wenn der Berater einen Entwicklungsprozess beim Klienten begleitet und in erster Linie nicht sein Expertenwissen im Mittelpunkt steht. Ein Facilitator gibt keine richtigen Lösungen oder Lösungswege vor, sondern er organisiert und moderiert den Problemlösungsprozess und unterstützt Mitarbeiter des Klienten dabei, eigene Lösungen zu finden«, erklärt Stephan Teuber, Vize-Präsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU ) und Geschäftsführer der Loquenz GmbH. Facilitation sei demzufolge immer dann besonders hilfreich, wenn ein Sachthema stark mit Emotionen verbunden ist und gemeinsam erarbeitete Lösungen besonders wichtig sind, um einen Konsens aller Beteiligten zu erreichen. »Viele Veränderungen scheitern nicht daran, dass die Gründe hierfür nicht objektiv nachvollziehbar sind, sondern dass die mit der Veränderung verbundene Lösung nicht breit getragen wird. Hier zeigt Facilitation seine besondere Stärke. Durch den moderierten Prozess der eigenen Lösungsfindung können am Ende wirklich alle Beteiligten hinter den erarbeiteten Inhalten und Maßnahmen stehen«, hebt Teuber die Vorteile hervor.

Ganz im Sinne der Mitbestimmung arbeitet auch die Managementberatung Vollmer & Scheffczyk (V&S). Das Unternehmen hat sich auf Maschinenbau und Einzelfertigungen spezialisiert. Seit 2010 gilt im internen Austausch absolute Selbstbestimmungspolitik, die auf völliger Transparenz beruht.

»Vorher hatten wir ein klassisches Bonusmodell. Jeder Mitarbeiter erhielt für bestimmte Aufgaben Bonuspunkte, die am Ende des Jahres vergütet wurden. Die Krux daran: Das Modell förderte nicht das Unternehmertum der Mitarbeiter. Sie fokussierten sich immer nur auf die Aufgaben, die Bonuspunkte versprachen und weniger darauf, auch mal einen guten Vortrag zu halten. Also stellten wir uns Fragen. Fragen wie ›Wann sind Menschen zufrieden mit ihrer Arbeit?‹ und ›Was benötigen sie, um über sich hinauszuwachsen?‹«, erläutert Benno Löffler, einer von zwei Geschäftsführern von V&S.

Die Antwort auf die Fragen war eine ganz simple:

Verantwortung und Selbstbestimmung, schließlich sind Mitarbeiter am leistungsstärksten, wenn sie sich selbst verwirklichen, herausfordernden Aufgaben gegenübersehen und reichlich Anerkennung dafür bekommen. Die Konsequenz, die die Managementberatung daraus zog: Die Mitarbeiter bestimmen ihr Gehalt, ihre Urlaubstage und alle anderen Arbeitsbedingungen wie Ort und Zeit eigenständig.

»Wir vertrauen unseren Mitarbeitern. Deshalb haben wir keine Zeiterfassung, sondern Arbeitszeit und Urlaub mit Augenmaß. Keine Gehaltsverhandlung, sondern freie Gehaltsentscheidung jedes Einzelnen. Wir weisen keine Budgets zu, sondern wissen, dass unsere Mitarbeiter Geld nach Vernunft und den Anforderungen des Soll-Zustands entsprechend einsetzen. Wir wollen keine Macht, sondern Entscheidungen, die das Team gemeinsam trägt«, berichtet Andreas Simon, ebenfalls Geschäftsführer.

Das Grundprinzip der Unternehmenspolitik lautet Transparenz

Jeder Mitarbeiter kennt alle Unternehmensdaten, Urlaubstage und Gehälter der anderen, auch der Führungsebene. Bewerbern wird das Gehaltsgefüge des Unternehmens mit der Bitte vorgelegt, sich selbst in dieses Gefüge einzuordnen. Völlige Transparenz – kann das gut gehen? Offenbar. »Die Mitarbeiter setzen ihre Gehälter entsprechend ihrer Leistung an. Bisher gab es nur einmal das Empfinden, dass ein Gehalt eines Mitbegründers zu hoch gegriffen war. Es gab Gründe, die dafür und welche, die dagegen sprachen – und da hat es sogar eine relativ neue Mitarbeiterin gewagt zu sagen: ›Wir bitten dich, dir das noch mal zu überlegen.‹ Diese Mitarbeiterin hat Verantwortung übernommen und genau das wollen wir haben«, erzählt Löffler.

»Wir haben darüber diskutiert und gemeinsam eine Lösung gefunden. Insofern hat das System seine Feuertaufe bestanden. Wiederum habe ich auch einmal einem Bewerber geraten, seinen Gehaltswunsch ein wenig nach oben zu korrigieren. Wir Führungskräfte müssen ein Auge darauf haben, wenn Mitarbeiter ihr Licht unter den Scheffel stellen.«

Womit auch gleich das Vorurteil widerlegt wäre, dass alle Chefs dieses Planeten ausbeuterische Autoritäten sind.


Anzeige

Anzeige